微軟:年輕的大象在改變

　來源：商務周刊 【作者：龔偉同】　從崇尚硬權力到提倡軟權力，環境的變化迫使微軟不斷調整

　　面對《紐約時報》的一幫記者和經理，比爾·蓋茨已沒有年少時的局促不安。有人“發難”了：“你會像當初對付網景公司那樣來對付Google嗎？”

　　比爾·蓋茨稍微思考了一下。 歲月已在他那張著名的娃娃臉上留下了清晰的痕印。“不！我們會換種做法。”他寬容一笑，似乎面對的只是私底下開的一句玩笑。

　　結構調整——避免大象病

　　在比爾·蓋茨身上，寬容並不是公共場合的做秀。2005年4月上任的首席技術官奧齊（Ozzie）據說深得蓋茨賞識。近來，奧齊頻發逆耳之言。在不久前寫的一份內部備忘錄中，奧齊批評微軟沒有把握住一些大趨勢。他舉了兩個例子，一個是VoIP網路電腦，另一個是移動信息，在這兩個領域微軟都落後於對手。

　　中國古代有句話：反聽之謂聰，內視之謂明，自勝之謂強。對於微軟來說，現在需要的已不僅僅是“反聽”和“內視”的寬容與自省，更需要一種“自勝”。

　　經過20年的快速發展后，剛剛成為巨無霸的微軟，身上的“大象病”已愈發明顯。前兩年的調整並沒有使它徹底擺脫進入成熟期后的種種困擾。微軟CEO巴爾默曾多次表示，微軟要想擊敗對手，就必須避免“大公司病”。50歲的奧齊對微軟馬拉松式的會議深惡痛絕。他甚至說，他需要一本詞典才能搞明白微軟在幹些什麼。

　　2006年第1季度，微軟將推出其新版客戶關係管理軟體CRM 3.0，這距前一版軟體的推出已達3年。而微軟的對手如Salesforce.com，已率先進入諸如網上客戶關係管理服務等新領域。類似的，在Windows XP推出5年後，2006年微軟將推出新版Windows操作系統Vista，這也是微軟軟體版本升級中拖得時間最長的。

　　業績反映出了微軟大象病的病症。在2005年6月30日結束的財年中，微軟的銷售收入增長8％，雖看似不俗，卻是微軟成為公眾公司19年以來營業收入增長首次低於兩位數。而且其兩大支柱業務PC操作系統和Office軟體，銷售收入增長分別只有6%和3%。

　　儘管這裡面有市場容量漸趨飽和的問題，但一些行業分析師也指出，微軟已變得太大、太笨重，無法有效管理。分析師羅伯特·恩德爾說：“過去兩年半時間，這家公司已變得幾乎沒法管了，給人的感覺是好像什麼事都辦不成，相互間的扯皮越來越明顯。”

　　手持遊戲機現在是一種熱銷的遊戲機，但微軟卻沒有相關的產品。恩德爾認為這是因為微軟不同業務集團之間無法密切合作的結果。

　　一些員工抱怨說，微軟高層未能讓經理們為各自的失誤負責，而最大的失誤就是新版操作系統Vista開發的拖延。部分感到失望的高級工程師離開了微軟，流向Google等公司。

　　微軟顯然正在試圖解決這個攸關其存亡興衰的問題。2005年11月微軟宣佈道格·伯格姆（Doug Burgum）將不再負責微軟企業解決方案部的業務運作，而是改任董事長，負責爭取獨立軟體開發員的支持。

　　微軟目前正在物色伯格姆的接班人。據悉，其接班人將不向伯格姆報告，而是向伯格姆的上級報告。在宣布這條消息時，微軟避免使用“提升”一詞。實際上，這種安排是給伯格姆掛了個閑職。

　　微軟企業解決方案部的業務是中小企業軟體。2001年，微軟收購了伯格姆的大草原軟體公司后，讓伯格姆出任企業解決方案部CEO，但該集團並未能像微軟預期的那樣成為增長發動機。2005財年該集團的銷售收入額為8.03億美元，僅增長了6％。

　　為開拓中小企業軟體市場，2002年微軟收購了丹麥的Navision公司，併入企業解決方案集團。但是，伯格姆未能有效將他一手創辦的大草原軟體公司與Navision公司整合在一起。三年後的今天，微軟終於不得不痛下決心解決這個問題。

　　伯格姆的職務調整隻是微軟大刀闊斧調整的後續。2005年9月20日，微軟CEO巴爾默宣布進行管理重組，將業務部由原來的7個縮小到3個，即平台產品及服務部（主要包括Windows和MSN等）、企業客戶部（主要包括Office和微軟企業解決方案部）、以及娛樂與設備部（包括Xbox遊戲機和移動設備部）。這是微軟2002年以來力度最大的一次重組。

　　距此6天之前，在賭城拉斯韋加斯威尼斯酒店一間會議室里，巴爾默還表示該公司不會陷入官僚主義之中。他說：“我們的公司是世界上最健康的。”巴爾默聲稱，雖然經理們在進行跨部門協作時遇到了某些困難，但無礙於該公司開發出好產品來。

　　調整后，3個業務部都設有總裁。平台產品與服務部總裁是凱文·約翰遜，吉姆· 阿爾欽任聯合總裁，並將於2006年底退休。企業客戶部總裁是傑夫·雷克斯，娛樂與設備集團總裁是羅伯特·巴赫。有分析認為，吉姆· 阿爾欽退居二線與其此前的業績表現有一定關係。

　　一些分析師表示，重組不但有助於微軟打破原來的條塊分割，從而更有效地推出結合多種技術的產品，而且有助於微軟克服自身所遇到的種種挑戰，如不斷加劇的官僚主義、對創新的阻礙以及士氣的下降等。

　　2002年，巴爾默設立了7個業務部的業務結構，目的是給予業務領導在產品戰略方面更大的自主權，結果卻導致業務部之間在產品發展方面的不斷碰撞。分析師泰德·沙德勒指出，與舊的公司結構相比，新結構能進一步讓經理們負起責任來。

　　在新架構下，雖然每個業務部仍需與其他兩個業務部進行戰略方面的協調，但流程得到了簡化。以前，微軟的Web和 PC搜索工程師分成不同的部門，現在微軟希望新架構能讓這些工程師更緊密地相互協作，使微軟更有效地與Google等公司競爭。

　　巴爾默在向員工宣布進行結構調整的電子郵件中寫道：“做出這種調整的目的，是使微軟在把握未來的巨大增長機會以及執行我們的以軟體為基礎的服務戰略時，能夠更加靈活敏捷。”

　　業務模式調整：

　　主動打破還是被動適應？

　　巴爾默在電子郵件中實際也暗示了微軟業務模式的重大調整，即逐漸向“以軟體為基礎的服務”方向轉變。蓋茨和奧齊在2005年10月28日寫的一份備忘錄中也宣稱，微軟已做好跟上網上軟體服務的潮流。兩人都表示，微軟要進行改革，利用廣告收入為軟體開發提供資金，在網上銷售軟體，讓客戶先試后買。

　　軟體的網上服務並非新概念。蓋茨在備忘錄中就聲稱，微軟早在1998年就預見到了軟體服務。這正驗證了奧齊的看法：微軟往往是先覺先知而後發後到。

　　在此事上，微軟其實有“客觀原因”。雖經多年的業務領域擴展，但直到今天，撐起微軟這座大廈的仍是以許可使用為特色的Windows個人電腦操作系統軟體和Office辦公應用軟體。通過在Windows和Office兩大平台上不斷捆綁新功能，微軟不僅得以持續快速發展，而且憑藉著絕對的鎖定優勢，輕而易舉地擊潰了對手。

　　對於大企業尤其是暫時看來還很成功的企業來說，主動打破現有模式的成本和風險是相當高的，因為這不僅意味著當前的利潤基礎可能會受到衝擊，而且成功的概率能有多大也是個未知數。正是這種對不確定性的懼怕阻礙了許多企業的主動變革，當一個新的趨勢或革命引爆時，它們才不得不被動應戰。

　　軟體網上服務對微軟而言並不只是簡單的銷售渠道變化，而要涉及方方面面，包括它與客戶的關係、與獨立軟體開發商的關係、與競爭對手的關係、公司內部的組織架構甚至如何繼續發揮其壟斷優勢等方面都要進行相應的調整。但是，完全摒棄現有模式顯然也不現實。因此可以預見，起碼在未來幾年之內微軟會實行新舊業務模式並存。

　　轉變的遲疑也打擊了一些工程師的積極性。投奔Google的前微軟高級工程師馬克·盧科夫斯基2005年初在其個人博客中寫道：“微軟向來懂得如何賣軟體，但世界已經變了。其他一些公司深諳‘把軟體作為一種服務’的概念，知道如何有效快捷地為其客戶提供巨大價值。”

　　不過，國際數據公司（IDC）系統軟體研究副總裁丹·庫斯涅茨基說，其實此前微軟已開始向以提供服務為導向的營業收入模式前進了。這種模式出現的背景是Linux開放源碼軟體的發展以及網路技術的發展，使許多計算體驗（computing experiences）都可以作為服務通過網路提供，而且往往是免費的，服務提供方靠廣告獲得其收入。

　　許多初創公司就正在提供取代傳統個人電腦軟體的網上軟體。比如一家名為Writely的網站提供了網上文字處理程序，一家名為NumSum的公司提供電子表格服務，Salesforce公司則將客戶關係管理軟體作為一種網上服務，而且業務發展迅速。微軟擔憂的主要不是這些初創公司，而是Google和IBM等，尤其是前者。

　　從提供軟體產品到提供軟體服務的變化是相當大的，雖然短期之內新模式不會取代舊模式，但可以預見，由於對手們高舉著低價甚至免費的招牌，微軟將不可避免地會出現客戶流失。弗雷斯特市場研究公司甚至悲觀預測，在網上軟體服務的衝擊下，未來4年微軟的利潤率可能會下滑40％左右。

　　不管這種譖言是否會成真，有一點毋庸置疑：通過在Windows和Office兩大軟體上捆綁新功能以擊垮對手的做法已日益難以為繼。微軟在歐洲的遭遇證明了這一點。2005年12月7日，微軟在韓國輸掉了反壟斷官司，被要求將即時信息服務和媒體播放功能從Windows軟體中拆開。

　　與此同時，軟體開發技術已不再只是掌握在少數公司的少數人手中。這意味著微軟正面對著外界眾多而無法預知的創新，而且毫無疑問這些創新中將會存在微軟的威脅者。當它越來越難以依靠霸力來競爭時，它知道變化已在所難免。

　　2005年11月，蓋茨和奧齊宣布了一系列的新措施，包括推出Office的網上服務Office Live，以及Windows Live服務。Office Live能讓小企業建立自己的網頁和電子郵件系統，後者讓用戶在一個網站上就能管理其電子郵件、博客和照片等。這兩個業務的營業收入來源主要是廣告，可能還有部分是註冊使用費。奧齊表示，未來微軟可能會將Office 的某些功能如Word文字處理、Excel電子表格或PowerPoint幻燈片製作和放映等作為網上服務。蓋茨2005年12月訪問印度時甚至還表示，為吸引更多的互聯網搜索用戶，微軟正在考慮向用戶免費提供內容和軟體直至提供現金獎勵。

　　一些業內人士指出，新模式對微軟構成的挑戰比1995年互聯網興起時的挑戰還大，因為如果越來越多的軟體通過網上提供並靠廣告獲得收入，微軟就越來越難以維持其豐厚的利潤。不過，也有人持樂觀看法。他們認為，雖然技術行業的巨大變化不可避免地削弱微軟制訂技術標準的能力，但由於整體市場的發展，只要應對得力，微軟仍能成為大贏家。 

　　既拉又打的競爭策略

　　環境的變化也迫使微軟不斷調整它與競爭對手的關係。

　　2005年10月11日，微軟宣布與RealNetworks公司達成和解。兩年前，RealNetworks公司控告微軟利用其Windows壟斷力量來推銷媒體播放軟體，打壓RealNetworks公司的同類產品。RealNetworks公司為此索賠10億美元。

　　根據兩家公司達成的協議，微軟將向RealNetworks公司支付4.6億美元以換取後者撤訴，在其後的18個月內，微軟還需要向RealNetworks支付另外的3.01億美元。兩家公司還將在開發音樂下載加密軟體格式方面進行合作。這一點顯然是為了聯袂對付目前數字音樂市場的領袖蘋果公司。

　　次日，微軟又宣布與雅虎達成一項協議，實現兩家公司即時信息系統的互通。在美國的即時信息市場，處於領先地位的是美國在線公司，而Google也推出了這種服務。

　　隨著業務領域的擴大，微軟敵人的隊伍也在不斷壯大：網路服務領域有Google和雅虎，企業軟體領域有IBM，遊戲機方面有索尼，手機軟體方面是諾基亞，圖形設計軟體方面有Adobe系統公司。現在，微軟敵人的名單上又增加了思科和殺毒軟體公司賽門鐵克。

　　這樣的競爭態勢註定微軟必須採取更加靈活的競爭策略——與敵同眠，既競爭又合作，否則它將非常被動。2005年11月，包括Google在內的一些公司參加了一個名為“開放文件基金會”（Open Document Foundation）在IBM總部舉行的會議。該基金會的主旨就是推動取代微軟Office軟體的文字處理、表格和其他辦公軟體的發展。

　　鼎力參與該基金會的IBM和Google是微軟的心腹大患。據了解，Google正在開發諸多軟體與微軟競爭，而這家創造了奇迹的新興公司走的恰恰是軟體網上服務的道路。其實這正是為什麼微軟會將Google視為頭號敵人的主要原因。

　　不過，奧齊加盟微軟似乎為兩家公司之間的競爭抹上了一絲溫情。奧齊表示，儘管他對Google的計劃感到好奇，但絕不會因此而感到困擾。與巴爾默不同的是，奧齊公開承認Google是一家非常強的技術公司。

　　微軟與Google今天的競爭形勢對於微軟來說並不陌生。網景公司之所以會遭到微軟的扼殺，原因在於微軟可以通過捆綁的方式“免費”提供網景公司收費提供的軟體功能。今天的情況剛好相反。微軟收費提供的功能，Google正在試圖免費或廉價提供，因為它可以通過廣告收入獲得補償。在兩家公司技術實力難分伯仲的情況下，微軟在PC軟體領域的壟斷優勢很難發揮出來。

　　軟體服務的時代是一個多元選擇的時代。在奧齊看來，這是一個開放式競爭的生態系統，在該系統中軟體開發商和客戶擁有許多選擇，而微軟的未來不在於壓垮對手，而是要成為有吸引力的選擇。從崇尚硬權力到提倡軟權力，或許再過幾年人們將能看到一個從裡到外均顯著有別於以往的微軟。